Als de zorg verandert, moet de forecast mee veranderen
Een actuele forecast begint bij wat er in de zorg verandert
Een forecast kan zorgvuldig zijn opgesteld en toch te laat komen. In het 2026 Planning Intelligence Report van Board zegt 83% van de ondervraagde bestuurders en directieleden dat hun bestuur een strategische beslissing heeft genomen op basis van een forecast waarvan al bekend was dat die verouderd was. Het onderzoek is gehouden onder 300 CFO’s, CIO’s en COO’s van grote ondernemingen, niet specifiek in de zorg. Maar de vraag erachter is voor zorgorganisaties herkenbaar: hoe zorg je dat de financiële verwachting aansluit op wat er inmiddels in de organisatie verandert?
Een begroting geeft richting aan het begin van het jaar. Daarna veranderen de aannames. Cliënten stromen in of uit, de zorgvraag ontwikkelt zich anders dan verwacht en de beschikbare personele inzet wijzigt. Een rapportage kan precies laten zien hoeveel de realisatie afwijkt van de begroting. Voor een besluit over de komende maanden is daarnaast een andere vraag nodig: waar verwachten we nu uit te komen?
Kijk voorbij de afwijking met de begroting
Stel dat de personeelskosten achterblijven bij de begroting doordat vacatures langer openstaan. Dat lijkt op het eerste gezicht een gunstige afwijking. Maar wat betekent het voor de zorg die de organisatie de komende maanden kan leveren? En welke kosten ontstaan mogelijk door vervanging of externe inzet?
Andersom kan een hogere productie gunstig zijn voor de opbrengsten, terwijl de benodigde personele inzet sneller stijgt dan voorzien. Wie alleen naar de afwijking met de oorspronkelijke begroting kijkt, ziet niet vanzelf hoe beide ontwikkelingen doorwerken in het verwachte resultaat.
Daarom moet een actuele forecast meer doen dan de laatste realisatie doortrekken. Hij moet ook de verwachtingen verwerken van de mensen die zicht hebben op de zorgvraag, productie en capaciteit.
Begin bij de ontwikkeling in de zorg
De financiële uitkomst ontstaat niet op zichzelf. Veranderingen in cliënten, zorgvolume en personele inzet werken door in opbrengsten en kosten. Een bruikbare forecast maakt die samenhang zichtbaar.
Welke aannames je daarvoor bijwerkt, verschilt per onderdeel van de organisatie. Bij een intramurale locatie kan een manager goed zicht hebben op verwachte cliëntinstroom, uitstroom en wijzigingen in de zorgvraag. Daar kan het zinvol zijn om de verwachting op cliëntniveau aan te passen en de gevolgen voor productie, benodigde inzet en financiën te bekijken.
In de wijkverpleging ligt een ander vertrekpunt vaak meer voor de hand: hoeveel zorguren verwacht het team de komende periode te leveren? Als de verwachte uren veranderen, wil je kunnen zien wat dat betekent voor de benodigde capaciteit, de opbrengsten en de kosten. Invoer per individuele cliënt is dan niet automatisch het beste niveau om het gesprek over de forecast te voeren.
Het uitgangspunt is eenvoudig: forecast op het niveau waarop een manager veranderingen kan onderbouwen en beïnvloeden. Meer detail maakt een verwachting niet vanzelf betrouwbaarder. Te weinig detail kan juist verhullen waardoor de uitkomst verandert.
Actualiseer aannames én cijfers
Een rolling forecast maakt van vooruitkijken een terugkerend proces. Gerealiseerde maanden worden afgesloten. Voor de maanden die nog komen, bekijken managers en controllers welke aannames nog kloppen en welke moeten worden aangepast. De horizon schuift mee, zodat het gesprek steeds over de periode vóór de organisatie blijft gaan.
Dat is iets anders dan telkens een nieuwe begroting maken. De vraag is niet hoe de oorspronkelijke afspraak opnieuw wordt vastgesteld, maar wat de organisatie op basis van de meest recente inzichten verwacht. De begroting blijft beschikbaar als referentiepunt. De forecast laat zien waar de organisatie nu waarschijnlijk uitkomt en welke ontwikkelingen dat verklaren.
Juist daarbij is samenhang belangrijk. Een aanpassing in verwachte cliëntinstroom en een wijziging in de zorguren van de wijkverpleging zijn verschillende soorten input. Voor bestuur en financieel management moeten de gevolgen uiteindelijk wel in één financiële verwachting zichtbaar worden.
Hoe breng je verschillende verwachtingen samen?
De uitdaging is om organisatieonderdelen ruimte te geven voor een passend detailniveau, terwijl zij dezelfde uitgangspunten gebruiken voor de vertaling naar productie, personeel en financiën. Dan ontstaat een forecast die zowel bruikbaar is voor de manager die input levert als voor de controller die het totaal wil begrijpen.
Hoe organiseer je dat in de praktijk? In ons webinar op 29 oktober laten we met XLReporting zien hoe input op verschillende niveaus kan samenkomen in één integrale forecast.
